ERP油漆實(shí)施說明

一、實(shí)施步驟具體說明備注

1. 建立油漆的BOM資料以常規(guī)產(chǎn)品起建立油漆BOM資料，這里把調(diào)配好的油漆設(shè)定一個(gè)物料代碼，然后直接用該油漆來掛產(chǎn)品。

2. erp系統(tǒng)測(cè)試BOM資料建立完后，ERP組會(huì)進(jìn)行系統(tǒng)操作測(cè)試，系統(tǒng)沒有問題項(xiàng)目可上線，如操作發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)修改程序，直到系統(tǒng)沒有問題才上線。

3.ERP操作培訓(xùn)油漆定額發(fā)料上線后，ERP組會(huì)安排相關(guān)人員做一個(gè)系統(tǒng)操作培訓(xùn)。在培訓(xùn)中若有用戶提出要求，ERP組會(huì)聽取建議，方便日后完善ERP操作。

二、推動(dòng)方式備注

1. ERP根據(jù)已經(jīng)上線的五金、包材確定ERP定額領(lǐng)料的流程和運(yùn)作方式修改程序，這樣為油漆定額領(lǐng)料上線作一個(gè)基礎(chǔ)。

2.由于油漆比較特殊，當(dāng)訂單產(chǎn)品數(shù)量少時(shí)需要的油漆也相對(duì)少，此時(shí)倉(cāng)庫(kù)難于發(fā)料，這里要瓶或桶、公斤為單位發(fā)料，把油漆車間所領(lǐng)的油漆設(shè)為一個(gè)外發(fā)倉(cāng)，然后根據(jù)對(duì)應(yīng)訂單的使用量來核算，該使用了多少，該剩下了多少。

3. 物控部和油漆部、工藝部各派1個(gè)人員建立油漆定額用量組，三人負(fù)責(zé)把產(chǎn)品需要油漆用量的計(jì)算出來。然后油漆部人員負(fù)責(zé)把計(jì)算出油漆用量合理化(根據(jù)耗損調(diào)整用量)，工藝部人員再把油漆用量在ERP輸入建立油漆BOM，控部人員作為一個(gè)油漆用量監(jiān)督員，在ERP沒有上線采取手工操作時(shí)如有發(fā)現(xiàn)不按油漆BOM定額量使用及時(shí)匯報(bào)。

4. ERP上線前采取一段時(shí)間手工操作，訂單必須要嚴(yán)格按照BOM油漆定額量使用，將手工操作過程中 出現(xiàn)的問題策底解決后再進(jìn)行ERP上線。

三、油漆ERP上線存在的難點(diǎn)備注

1. 現(xiàn)在公司使用的油漆品牌比較雜，沒有一個(gè)統(tǒng)一的油漆品牌導(dǎo)致建立油漆工藝用量表時(shí)同一種油漆工藝流程需要重復(fù)建立，另外產(chǎn)品油漆的BOM資料也不好設(shè)定使用那一種品牌油漆工藝流程。這里需要公司盡量減少油漆品牌種類。

2. 按公司目前每個(gè)月的訂單來參考，其中有30%的產(chǎn)品是訂做的，對(duì)于訂做的產(chǎn)品來說BOM資料是失去意義的，因?yàn)橛喿霎a(chǎn)品不能使用之前建立常規(guī)產(chǎn)品的BOM資料，需要重新建立BOM資料，當(dāng)一個(gè)訂單出現(xiàn)大量訂做產(chǎn)品的時(shí)候，可能會(huì)導(dǎo)致BOM資料建立跟不上生產(chǎn)的進(jìn)度。這里要把握好建立訂做產(chǎn)品油漆BOM資料的時(shí)間。

3. 有關(guān)油漆耗損問題，當(dāng)一個(gè)訂單中產(chǎn)品數(shù)量大同時(shí)所需的油漆工藝流程相同時(shí)這可能比BOM資料算出的用量還要省料，但當(dāng)一個(gè)訂單中產(chǎn)品數(shù)量少而且所需的油漆工藝流程雜時(shí)按照定額發(fā)料可能會(huì)出現(xiàn)油漆不夠用，從而影響到生產(chǎn)進(jìn)程。這里需要建立一個(gè)適合的油漆耗損系數(shù)。

4.當(dāng)產(chǎn)品中一個(gè)部件出現(xiàn)兩種或兩種以上油漆工藝流程的話，這建立BOM時(shí)難于掛工藝流程。

5.工藝部現(xiàn)時(shí)沒有一個(gè)人員懂得油漆的工藝，ERP上線后BOM由誰(shuí)來設(shè)定。

四、總體目標(biāo)

1. 主要目標(biāo)

創(chuàng)建基于集團(tuán)化管理的統(tǒng)一應(yīng)用平臺(tái)。實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、管理規(guī)則、業(yè)務(wù)流程的規(guī)范協(xié)同，軟硬件資源的優(yōu)化配置，業(yè)務(wù)支持體系的集中化、專業(yè)化服務(wù)。

改變目前財(cái)務(wù)應(yīng)用與供應(yīng)鏈/生產(chǎn)應(yīng)用分治的現(xiàn)狀，變?yōu)榧瘓F(tuán)-分/子公司多層次、財(cái)務(wù)-供應(yīng)鏈-生產(chǎn)/成本多環(huán)節(jié)、物流-資金流-信息流多管道協(xié)同匹配的一體化管理。

逐步導(dǎo)入人力資源管理的各項(xiàng)應(yīng)用，不斷豐富各項(xiàng)業(yè)務(wù)的信息化應(yīng)用內(nèi)容，基于整合的信息化平臺(tái)，架構(gòu)與記錄多維度、翔實(shí)、關(guān)聯(lián)匹配的綜合業(yè)務(wù)信息，為各個(gè)層面的經(jīng)營(yíng)決策提供有效的信息支持。

2. 管控目標(biāo)

基于整合的信息化應(yīng)用平臺(tái)，延伸和強(qiáng)化整個(gè)**的信息化神經(jīng)系統(tǒng);通過不斷優(yōu)化的管控制度、體系、流程等，落實(shí)、固化、優(yōu)化的管理理念和行之有效的管控實(shí)踐;通過集團(tuán)管控流程的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)資源的充分運(yùn)用，有效均衡資金流動(dòng)、優(yōu)化物資調(diào)配; 通過搭建一體化的信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)管控的有效性。

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